“以完全市場化運作“管資本”，能夠嚴格劃清政府與市場的邊界，充分(fēn)發揮市場在配置資源中(zhōng)的決定性作用。”

來源：國有資本運營
作者：王铮

騰挪數百億資本，用産業基金孵化大(dà)健康、新金融、移動互聯、新材料和大(dà)消費，撬動經濟轉型和供給側改革。這是2016年政府相關部門對于上海國際集團股權投資基金闆塊的評價。
上海國際集團并不止步于此，2017年，在原有3大(dà)産業基金群的基礎上，其再連續成立兩個市場化母基金管理平台，國方母基金預計管理規模爲500億元，科創母基金預計管理規模爲300億元，僅母基金未來5年撬動的資金規模就将突破4000億元。
“上海國際集團基金闆塊不僅是一(yī)個基金群，未來會扮演中(zhōng)介機構、交易做市商(shāng)等更多的角色，最終通過市場化的運營、專業化的團隊、前瞻性的做法，構建一(yī)個強大(dà)、高效的信息流場和風控體系，通過服務将産業上下(xià)遊串聯起來，從而實現超越投資的價值。”上海國際集團董事、副總裁顧建忠表示。
以搭建産業生(shēng)态鏈開始，後期再以金融資本整合産業鏈，最終建立起龐大(dà)的資本生(shēng)态系統，這是上海國際集團的未來目标。清晰堅定。
爲實體經濟發展做出更大(dà)貢獻

《國有資本運營》：金浦、國和、賽領一(yī)期已陸續進入退出期，二期正在募集，對于二期基金的投資方向有什麽樣的調整嗎？
顧建忠：集團産業基金闆塊的發展，服務于上海在每個階段的經濟發展戰略。自2009年起，集團陸續發起設立了上海金融發展基金（金浦管理）、上海國和現代服務業基金和賽領國際投資基金及其管理公司。整體的原則是，相比一(yī)期基金，二期基金要求更加“小(xiǎo)而專”。比如金浦目前确定有十多支子基金，分(fēn)别以新金融、移動互聯、生(shēng)物(wù)醫療、醫療健康、大(dà)消費、新材料等爲投資方向。
《國有資本運營》：集團對3大(dà)産業基金群的定位是什麽？
顧建忠：集團産業基金闆塊的定位體現三個匹配：一(yī)是要更好地與上海市委、市政府對集團的戰略定位相匹配，二是要更好地與上海乃至全國的經濟轉型、創新發展、産融結合、支持實體經濟發展相匹配，三是要更好地與上海的重點戰略、國資國企改革、包括管資産到管資本的轉變相匹配。同時，集團本部和子公司在産業基金闆塊投資形成差異化定位，在滿足流動性的前提下(xià)，集團更側重于發揮國有資本的引導性，子公司更側重于投資的安全性和收益性。
《國有資本運營》：2017年，國際集團發起成立了兩支母基金，爲什麽選擇成立母基金？
顧建忠:發起設立母基金也是發展的必然。我(wǒ)們其實從2014年就在考慮了。到2015年時，3大(dà)産業基金一(yī)期都陸續完成投資，我(wǒ)們就開始研究基金群下(xià)一(yī)步的發展動力。下(xià)一(yī)步怎麽做？盡管我(wǒ)們的産業基金規模不斷增長，但都屬于量的增長，不會有質的進一(yī)步提升。不過通過母基金就可以撬動更大(dà)比例的社會資本和資源，完成的目标更多，社會影響力更大(dà)，我(wǒ)們就可實現基金群運作能力的全面提升，逐步形成上海國際集團的産業基金群生(shēng)态圈。
此外(wài)，以母基金作爲産融結合的切入點，無論對産業集團還是金融機構都是一(yī)個共赢的設計方案，雙方通過融入上海國際集團構建的生(shēng)态圈，各方在體系内可各取所需，各顯所長。
同時，我(wǒ)們認爲中(zhōng)國的母基金有很大(dà)的發展空間。2016年，基金的LP來自于母基金的隻有5%-7%，目前也不過10%左右，但美國産業基金的LP來源于母基金的達到了35%。相比較，母基金的潛力是巨大(dà)的。
《國有資本運營》：國際集團習慣将産業基金業務的發展分(fēn)爲1.0、2.0和3.0階段，請問未來4.0階段的目标是什麽？
顧建忠：現階段，我(wǒ)們是打造産業基金群生(shēng)态圈，我(wǒ)們通過産業基金投資或并購足夠多的标的，配合大(dà)型企業集團整合其産業鏈。到了下(xià)一(yī)階段，我(wǒ)們會牽頭搭建資本生(shēng)态圈，通過金融資本整合産業鏈。
這麽理解，産業基金投資的标的大(dà)約是300—400個，但母基金按照1:5的比例可以撬動大(dà)約4000億元資金，未來5年可以投資大(dà)約2000—2500個項目，可以說，未來的BAT應該就蘊藏在這些項目當中(zhōng)。我(wǒ)們掌握這麽多優質标的信息，可以與投行、财務顧問、研究機構、數據庫協同，建立龐大(dà)的資本生(shēng)态系統，從而爲中(zhōng)國實體經濟發展做出更具創新性的貢獻。
規範化與市場化相結合

《國有資本運營》：如何管控快速生(shēng)長的基金群？
顧建忠：集團對基金群的管理主要通過GP和LP兩個角度。由于集團系統的基金基本都是自行發起設立、組建團隊并開展運營，因此從GP角度管控重點是，在投前階段：市場化方式選擇管理公司合作夥伴；市場化方式組建團隊、設計公司運營制度體系；市場化方式設計公司治理結構，委派董監事和董事長。在投後階段：按照法人治理結構進行三會議案審核管理；信息披露管理；輿情監控管理等。
從LP角度來說：投前重點爲LPA談判；投後重點是按程序履行咨詢委員會成員和投委會觀察員等職責，LP大(dà)會議案審核管理；信息披露管理；輿情監控管理等。
國資背景基金管控的特點是存在作爲股東（投資人）進行股權管理和作爲第一(yī)大(dà)國有股東進行國資管理的雙重管理要求的協調平衡。
集團系統目前大(dà)部分(fēn)基金都是非國有控股（國有比重不超過50%）；集團也始終認爲基金成爲國有資本、民營資本、金融社會資本的混合載體能更好地體現市場化、專業化運作。
同時，在某些基金因其特殊的政策背景必須保持國有控股的情況下(xià)，集團也在國資監管機構的支持、指導下(xià)創造性地将國資管理程序和基金的市場化運作模式相結合。例如賽領基金就海外(wài)投資采取各項具體舉措：建立多層次、多維度的投資決策體系，設立兼具國資管理與市場化決策的風險評估聯席會議，立足實踐要求創新估值備案流程體系，建立嚴謹細緻的資金交割流程等。
《國有資本運營》：管理制度體系如何設計？
顧建忠:我(wǒ)們對基金管理公司實施董事會領導下(xià)的總經理負責制。國際集團對基金公司派駐董事長。原則是規範化與市場化相結合。從規範化的方面看，我(wǒ)們對基金公司的管理制度有很嚴謹的體系，管理流程、管控方案都很清晰，基金公司的全套管控制度參照國際集團的模式，并按照市場化要求作了優化完善，包括招投标、黨團建設、企業文化建設等。集團對基金管理公司的管控制度大(dà)體上分(fēn)爲4個方面：預算、考核薪酬、制度體系管理、授權體系。其中(zhōng)制度體系管理包括資金管理、風控管理、合規性管理等。對每一(yī)項制度又(yòu)分(fēn)割成很多小(xiǎo)項，總的原則是，根據事項性質和金額大(dà)小(xiǎo)，列明有3-4級事項，每一(yī)級事項報哪一(yī)級審批都有明确規定，如果沒有列明的，那麽就報董事長。
所謂市場化，即基金公司的人員包括高管的選聘、考核、晉升等全部市場化。我(wǒ)們嚴格按考核指标進行考核評價，并根據年度考核結果确定當年績效工(gōng)資系數，優勝劣汰。
《國有資本運營》：基金投資是一(yī)項愛好風險的行業，但國資企業的基因是厭惡風險的，運營時是否有矛盾？
顧建忠:這是一(yī)個巨大(dà)的挑戰。國資管理體系是盡量規避風險的，但基金投資又(yòu)是風險投資，我(wǒ)們基金公司全部是市場化運作的團隊，他們就和國有管理體制之間會存在一(yī)定的不适應，存在不适應和矛盾的地方就存在利益的博弈。這需要一(yī)個對度的把握和平衡。
我(wǒ)們認爲，兩者首先要換位思考。團隊要感謝國際集團所賦予的無形資産和大(dà)平台，國際集團也要尊重和感謝團隊所作出的努力和貢獻。
但更重要的是，因爲已經是一(yī)個協同合作的平台，那麽所設計的管理機制就要牢固綁定團隊的責權利。可以說，現在國際集團的管控制度是有效的。
嚴格劃清政府與市場邊界

《國有資本運營》：國際集團如何發展直投業務？
顧建忠:我(wǒ)們發展直投業務出于兩重考慮，一(yī)是提高自身的投資能力，一(yī)是與基金化投資形成互補。目前在考核制度設計方面我(wǒ)們會有引導，鼓勵子公司發展直投。
《國有資本運營》：上海國際集團作爲國有資本運營平台，您認爲，以基金的方式實現“管資本”有什麽樣的優勢？
顧建忠:以完全市場化運作“管資本”，能夠嚴格劃清政府與市場的邊界，充分(fēn)發揮市場在配置資源中(zhōng)的決定性作用，其一(yī)方面可以優化國資布局結構，另一(yī)方面可以服務國家戰略、助推區域發展。并且，通過基金自身的市場化、專業化、國際化、綜合化運作，協同推進國資運營平台專業人才的培養，以不斷提升平台專業化管理水平。能夠不斷培養市場化思維方式，打破以往國資管理中(zhōng)的思維定式，爲國資運營平台盤活資産、提升收益、創造價值提供新思路、新模式；國資背景的基金管理團隊普遍思想覺悟較高、風險意識較強，加上相對多元化的資産配置，能夠有效分(fēn)散國資運營平台的投資風險。